北京国贸FITURE店铺里摆着的十多块健身镜，内容各不相同，武艺、冥想、有氧舞、青少儿专属、HIIT......，一位孕妇和丈夫停留在一块显示为孕妇专属的镜子前，镜子上一位真人教练正展示着锻炼姿势；另一对60岁左右的夫妇则被武艺类展示内容所吸引，工作人员在一旁解释功能和操作规则。

　　这些外观是镜子、画面为真人健身教练的“魔镜”正如其名，像外星人般冲进了健身赛道，获得过新鲜感的注目礼，也遭遇了智商税、伪需求的质疑声。而线下门店、用户体验是今年FITURE发展的重中之重，也是对质疑声的回应谈球吧体育。

　　“对于绝大多数人来说，健身镜这个品类还是太新了。如果你没有真正体验过这个镜子，你就不能感知到那个点。”10月26日，FITURE联合创始人兼CEO唐天广在接受经济观察报采访时说。

　　创立于2019年的智能健身品牌FITURE是健身镜赛道的“独角兽”。截至目前，FITURE已完成了B轮融资，投资方包括红杉、腾讯、C资本、金沙江资本、君联资本、蔚来资本、全明星资本、Coatue等。

　　FITURE外观是一面镜子，但一打开开关，上面就会呈现各类健身项目，覆盖普拉提、瑜伽、力量塑形、广场舞、燃脂搏击等。健身镜能捕捉用户跟练时的肢体动作，给予类似游戏的积分奖励。最近，FITURE还开发了K歌、智能音响、语音助手、跳舞机等新功能。

　　唐天广说，在中国95%的人不是“撸铁”需求，更多的是保持健康、减脂和塑形，因此F谈球吧体育ITURE和健身房的人群，并非一种替代关系，只是满足了后者的需求。而FITURE和Keep等服务型平台站在了不同的两端。Keep侧重自律，FITURE则强调让每一个用户的运动能自然发生。

　　今年8月的裁员事件再次引发外界对于FITURE的关注，智商税、伪需求的声音也铺天盖地。

　　唐天广向本报记者解释，公司在产品初创时期的研发投入较大，当产品成熟之后谈球吧体育，更多的精力会放在商业化、线下门店运营上。“举个容易理解的比喻:原来整个公司80%的人做研发20%做商业化，现在是50%做研发50%做商业化，线下门店销售一直在扩招。”

　　人员调整之后，FITURE当下最重要的任务就是布局线下，让更多的人体验健身镜。这是FITURE发展阵痛期的首剂良药。

　　唐天广说，FITURE最看重的付费用户流失率，已低至百分比个位数。这在国内内容付费订阅里，优势明显。只有让更多人接触到产品，让用户开启购买镜子的第一步，才能有接下来最重要的盈利环节，也就是让用户持续不断使用健身镜、订阅服务，“我们期望的商业模式是靠后面的付费服务赚钱，并非镜子的一锤子买卖。但当前最大的问题还是在于，不少人只是听说过，却没有体验过。”

　　经济观察报：FITURE目前正处于怎样的发展阶段？在这个阶段中，您考虑的最多的事情是什么？

　　唐天广：FITURE应该是开创了中国的smartfitness（智能健身）。过去几年我们一直处在教育市场的状态，度过了0-1的初创期。2020年10月28日上市后的一年，我们完成了有没有市场、有没有用户、以及产品和渠道匹配的验证。现在处于一个高速增长的阶段。

　　我们的产品基于硬件，为用户提供软硬一体化的运动体验产品，所以高速增长，既指的是产品终端销售，也是用户增长。

　　公司成立之初的品牌愿景就是希望让运动在每个人的生活中自然发生，用科技、内容、服务让用户在运动过程中享受快乐。过去大家比较了解互联网一些轻服务平台，类似于Keep。我们是完全不同的两端。他们强调自律，我们强调提供更好的服务。

　　从一开始我们就规划了好几条不同的产品线，健身镜是其中的一条线款不同的魔镜，满足不同需求的用户。今年第四季度我们还会推出用户联机功能，一起练习。与此同时，我们也在规划一些像力量线的其他产品。

　　我们的商业模式是硬件加订阅的模式，在硬件部分一直秉持低毛利，因为希望让运动在每个人的生活中自然发生，所以会想尽一切办法去降低这个硬件门槛。

　　所以我最关注的是数字付费用户流失。这个数字其实真正代表，产品有没有解决用户的痛点，满足用户的需求，用户是不是真的使用你的产品。现在我们的付费用户月流失率是百分比个位数。这在付费订阅的这种模式里面，应该说是做得很好的一个数字了。

　　我们现在也开始在做中美两个市场，合伙人已经开始在关注海外业务，我主要负责国内业务。

　　唐天广：一个新品类要被大众所了解，需要一个过程。大家很容易去类比，比如他会想“这个健身镜，不就等于一个投屏吗？把Keep投到电视上，我一样可以用。”但就像之前提到的，我们的内容非常结构化，这个设备可以收集到你的运动数据并正向反馈给你。

　　所以当用户没有真正去使用过产品，不在这个体系里面，他可能不太能感知到那个点。

　　今年我们开了很多店，很多人去线下店，他会说之前在线上看到过你们的产品，感觉挺有意思的，但就是很犹豫，不确定到底对我有没有用，但到线下真实体验后会发现不一样，可能需要一个天然的市场教育过程。

　　外界争议的一个点在于它只针对特定需求的用户，而不是针对大众。这个说法本身是客观的。健身类型很广，每一个品类都有自己的受众。我们产品16个大品类囊括了HIIT、拉伸、有氧舞蹈、搏击课、冥想等。

　　从现实看，100个人去健身房办过卡，但最后留下来在健身房里有规律运动，也就是每周至少有2-3次以上，否则不叫真有运动习惯，你会发现留存率是5%。每一个人身体状况不一样，运动目标就不一样。国人有95%不是“撸铁”需求，更多是保持健康、减脂和塑形需求。所以我们其实主打上述这三个需求的群体，不是去替代健身房的人群，去抢他们客户，不是一个替代关系。

　　经济观察报：今年8月的裁员事件谈球吧体育，FITURE回应：“作为一家处于成长期的创业公司，为了更长远地发展，需要根据战略灵活调整组织架构”，这其中具体指的是什么战略？这几个月FITURE做了哪些调整？扩店之后的下一步是什么？

　　唐天广：过去我们一直在做三个事情，第一是让用户买回家，第二是让他用起来，第三是持续的用起来，其实我们在第二段和第三段花了非常多的时间和精力。过去我们在整个研发上投入非常大，因为要把这三件事情都做好的话，我们需要做很多工作。

　　但所有的产品创新，都有一个临界值。一个产品有上千个功能，实际使用可能就是二三十个。经过三年的发展，魔镜这个品类逐渐走向了成熟。

　　所以这个时候我们做了一些人员的调整，减少了研发人员的比例，但实际上我们销售端，前端整个线下其实是有扩招的。打个比方可能容易理解,近似人力结构的调整，原来整个公司80%做研发，20%做商业化，现在变成了50%的人做研发，50%做商业化，所以市面上说裁掉的主要是国内一线的业务人员，是不正确的。

　　目前主要针对产品做了一些开发，比如K歌、智能音响、语音助手、跳舞机等等功能。与此同时，从今年开始，我们的线下店也以自营为主体、他营辅助，整个销售队伍基本上做到了区域化，既能做商务，同时又能做运营，魔镜向用户展示的点位数也增加了很多。

　　我们公司的现金储备还是蛮充足的，今年开了18个门店，接下来还会继续按照规划在一二线城市开店。接下来就是要把这个门店运营好，进行区域化运营，让业务密度能到一定的水平，养好商业化团队。

　　唐天广：过去中国卖健身设备的公司不少，只是说没有大的品牌而已，像跑步机、单车也好，每一年出货量都在几百万台，市场蛮大的，用户需求也是非常真实的。但跑步机、单车只是器械，没有内容，用户流失率非常高。很多人会抱怨说买一个跑步机拿回去可能就是新鲜感，然后就变成一个晾衣架。

　　也有做纯内容的，像Keep，它是一个内容平台，你用手机或者手机投屏都可以用，或者很多人可能会去像B站、YouTube上面，找健身博主或者小红书去看，包括今年的刘畊宏现象。

　　其实刘畊宏现象，历史每一个代际都有的。大家可能比较熟悉的郑多燕，web2.0时代的帕梅拉，以及现在整个移动互联网抖音时代的刘畊宏。但他们都有个问题，就是没有服务、体验，用户很容易消散，来得快去得快。

　　我们的商业模式其实是硬件+软件、内容+服务，这些构成了一个运动场，让你运动过程中尽可能去模拟，给你一个最好的体验，你可以和镜子里的真人教练互动，获得激励。

　　每个用户激活产品之后健身知识，会有一个对应的健康顾问，一对一服务。这个过程中，尽可能找到挖掘用户需求，比如想要减脂、塑形，还是说保持谈球吧体育健康，然后从我们这3000多堂课里找最适合的课程，推荐给他。

　　从用户养成付费习惯看，付费它本身是一个后验性的指标，只是一个财务指标，我们是关注，但更重要的是用户价值提升部分。到底做什么样的产品能让用户养成习惯。当他的习惯基于内容、服务、设备以后，付费这件事情，反而变成了一个自然而然的事情。魔镜解决了一种陪伴感的问题。

　　唐天广：主要还是在于这个产品对于绝大多数用户来说确实是太新了，很多用户看到了一些宣传，但实际并没有办法去获得真实体验。其实过去两年我们主要以线上为主，所以接下来会加大线下投入，使更多的用户能获得体验，去了解这个产品到底适不适合他。

　　唐天广：这个商业模式毫无疑问是成立的，国内的知识付费现在已经很多了，而且我们是个位数的流失率，在国内订阅服务里算是非常低的数字了。

　　我们最理想的商业模式是靠后面订阅服务、内容付费去赚钱。因为直到今天，硬件所有的毛利还不能覆盖掉渠道成本。我们并不希望去做传统的一锤子买卖生意，还是希望帮助大家养成运动习惯。如果我们这个产品的服务不能帮助更多的人养成运动习惯，那我们做的事情就是失败的，也是没有价值的。

　　这也是为什么我们把盈利方式建立在让更多人用起来，它只有被用起来我们才能赚到钱，不被用起来，这家公司就应该死掉了。

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